國慶小長(cháng)假已過(guò)，今年便彷佛瞬間進(jìn)入倒計時(shí)。
酒店業(yè)的2022在疫情反復爆發(fā)中依然如這驟濃的秋意般帶著(zhù)蕭瑟。但它依然在韌性而生，堅挺的酒店人仍在為沖刺本年度最后一季度而全力以赴。
做強中端市場(chǎng)，連鎖品牌的挑戰
復盤(pán)過(guò)去疫情這三年，酒店業(yè)負重前行，受重創(chuàng )也有反彈，其中也有一些亮點(diǎn)可看，最值得一提的是中端酒店的發(fā)展。
事實(shí)上，伴隨中產(chǎn)階級比重提升、住宿消費升級以及高端酒店降級等因素，中端酒店需求增長(cháng)一直存在很大發(fā)展空間。據邁點(diǎn)研究院不完全統計，在過(guò)去10年，中端酒店迎來(lái)了發(fā)展高潮，一大批中端酒店品牌如雨后春筍般誕生并壯大，有一定發(fā)展規模的中端酒店品牌達到805個(gè)(中高端324個(gè)、中端品牌407個(gè)、輕中端73個(gè))，頭部連鎖中端酒店品牌規模突破1000家。整體來(lái)看，中端酒店品牌連鎖化率在穩步提升、頭部連鎖品牌市場(chǎng)占有率較高。
▲ 圖源：邁點(diǎn)研究院
盡管受疫情影響，但中端酒店整體發(fā)展回暖較快。就簽約數量而言，2021年，中檔酒店市場(chǎng)簽約總量已超過(guò)2020年，并整體接近2019年。浩華數據顯示，2022年上半年酒店簽約總量則達到482家，其中，中端酒店簽約量占比近60%，中高端酒店占比20%。
但與此同時(shí)，走過(guò)黃金10年、加之疫情影響，酒店投資人的投資心態(tài)和信心普遍發(fā)生了變化。筆者曾在《10年飛逝，第一批中端酒店業(yè)主投資人有話(huà)說(shuō)……》總結過(guò)這種心態(tài)變化——瘋狂、醒悟、理智、謹慎。其中最大的問(wèn)題就在于，中國的連鎖品牌一直跑馬圈地快速擴張，但忽略了服務(wù)的重要性;投資酒店不僅僅是品牌，更是酒店的員工、管理層，因為他們在幫投資人賺錢(qián);同時(shí)，惡性競爭也阻礙了酒店的良性發(fā)展。
投資加盟過(guò)幾十家酒店的沈軍強強調“把不專(zhuān)業(yè)的事一定要交給專(zhuān)業(yè)的人去做”;深圳資深投資人李紅更是直言“誰(shuí)讓我賺錢(qián)，我就信誰(shuí)”;佛山資深投資人覃漢錄對此深表認同“那么多新的品牌，看中什么?我最看中的它的運營(yíng)，這才是我們投資人能賺錢(qián)的，能讓我們賺錢(qián)的才是真正的好品牌?！?/p>
“規?；瘮U展是連鎖品牌的天性，即便疫情之下，它們也不會(huì )放慢跑馬圈地的速度。疫情給這個(gè)行業(yè)最好的反思就是，讓這些連鎖品牌學(xué)會(huì )深度思考、去發(fā)現問(wèn)題解決問(wèn)題?，F在很多酒店集團都在反思B端服務(wù)的重要性，畢竟投資人也是他們的大客戶(hù)，照顧不好投資人，它們的利潤從哪兒來(lái)?！币晃徊辉竿嘎缎彰耐顿Y人表示，投資人的滿(mǎn)意度和復投率會(huì )成為后疫情時(shí)代連鎖酒店品牌發(fā)展的大挑戰，尤其當它們的規模越大時(shí)，它們的運營(yíng)和服務(wù)效率問(wèn)題就會(huì )被放大。
與此同時(shí)，外部適應性和組織內部效率正促使組織變革：一方面隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展及消費和投資市場(chǎng)等不確定性，導致企業(yè)增長(cháng)乏力，使得決策者把一部分對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的關(guān)注度轉移到組織變革，以確保企業(yè)能夠適應外部環(huán)境變化;另一方面，基于降本增效的考量，企業(yè)也不得不在內部尋找變量提前布局，找出影響組織效能提升的因素，并加以改進(jìn)。從某種意義上來(lái)看，組織變革對連鎖酒店品牌來(lái)說(shuō)，既是生存發(fā)展的挑戰、也是破局升級的機會(huì )。
此外，當數字化已經(jīng)從原來(lái)的可選項變成必選項時(shí)，企業(yè)組織變革的速度可能會(huì )倍增。
屬地化深耕，首創(chuàng )BOD模式
企業(yè)的變革與創(chuàng )新，不僅僅是戰略的轉型升級，產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng )新，商業(yè)模式的創(chuàng )新，更深層次的變革與創(chuàng )新是組織模式、組織運行機制的創(chuàng )新。尤其重要的是，沒(méi)有組織的變革與創(chuàng )新支撐的企業(yè)戰略轉型與升級是難以實(shí)現的。
近三年來(lái)，內循環(huán)模式下，國內市場(chǎng)成為兵家必爭之地，尤其是對區域市場(chǎng)的爭奪持續升級。
就外部競爭來(lái)看，頭部集團對區域酒管公司的“合資”運作、區域酒管之間的強強聯(lián)合等新的抱團模式頻現。
就內部變革來(lái)看，組織架構調整成為關(guān)鍵一步，酒店集團發(fā)揮平臺化優(yōu)勢、通過(guò)去中介化(壓縮管理環(huán)節)、去邊界化(重構關(guān)系以及關(guān)系鏈接的方式)、去威權化(責權利結構和資源的重新配置)、去戒律化(激活個(gè)體自主意識與潛能)，有序推進(jìn)跨區域整合，提升區域集中度和資源使用效能，降低運營(yíng)成本，以實(shí)現“市場(chǎng)、人員、資源”的整合協(xié)同。其組織變革的精髓所在就是，屬地化。
在筆者看來(lái)，對連鎖品牌來(lái)說(shuō)，要搶奪區域市場(chǎng)，從品牌、運營(yíng)到開(kāi)發(fā)都必然要下沉到區域市場(chǎng)、實(shí)現屬地化。值得一提的是，在日前2022ZMAX&潮漫品牌投資分享會(huì )上，一個(gè)被稱(chēng)為BOD模式引起筆者的關(guān)注。
所謂將BOD模式(Brand-Operation-Development)，即：打破原來(lái)單一化線(xiàn)性管理，變成區域和模型化交織管理、促使地域模塊屬性和專(zhuān)業(yè)化模塊屬性相結合的管理制度和管理思路;從品牌、運營(yíng)、開(kāi)發(fā)等多度維協(xié)同作戰，共同破局共創(chuàng )品牌新篇章。這種開(kāi)行業(yè)先河的品牌發(fā)展新模式，是錦江酒店(中國區)的重要嘗試，也是ZMAX&潮漫酒店品牌正在踐行和加強的運營(yíng)管理模式。
在BOD模式下，連鎖品牌如何圍繞“提升投資人投資回報”而運作呢?
首先，品牌端，專(zhuān)注于產(chǎn)品優(yōu)化和品牌標準梳理，交付給投資人更具市場(chǎng)競爭力的投資產(chǎn)品。
區別于傳統酒管公司，在BOD模式下，酒店品牌CEO的核心職能更聚焦于此。作為雙品牌主理人，錦江酒店(中國區)ZMAX和潮漫雙品牌總裁黃玄致力于在優(yōu)化升級中提升品牌的市場(chǎng)競爭力。
ZMAX在創(chuàng )立之初便開(kāi)創(chuàng )了“一品三贏(yíng)”商業(yè)模式，拓展多元收益：ZMAX HOTELS滿(mǎn)兮酒店——4億人口的中產(chǎn)階級嗷嗷待哺;ZaoBar精釀餐吧——預計到2025年精釀啤酒滲透率將達到11%(當前中國啤酒市場(chǎng)接近八千億元，精釀啤酒滲透率2.4%)，這將是一個(gè)千億級賽道;宇宙不正經(jīng)Z貨鋪——2018-2020年中國社交電商平臺成交額三年平均增速超60%，預計2022年社交電商用戶(hù)規模將達到8.8億人。值得一提的是，2022年，ZaoBar搖身變?yōu)閆aoBar精釀餐吧，“酒+餐”模式為復合收入增加更多想象空間;同時(shí)，可模塊化投資，以保證投資人的投資回報最大化。
作為錦江酒店(中國區)旗下高性?xún)r(jià)比中端商務(wù)休閑酒店，潮漫酒店倡導Colorful Living出行不止一面，致力于打造一個(gè)在快生活中錘煉品質(zhì)感的商旅空間，將聯(lián)合辦公區、體能充電站和休閑現代設計客房結合于一體，通過(guò)大理石&玫瑰金、原木色、斜紋與棱鏡等風(fēng)格元素，體現品牌的品質(zhì)感和商務(wù)休閑風(fēng)格，再通過(guò)商務(wù)辦公、差旅住宿和智能系統的組成，形成品牌特色，滿(mǎn)足客戶(hù)商務(wù)、休閑出行等多樣需求;其籌建工期短，低造價(jià)、低成本也成了不少投資人青睞的選項。2022年，潮漫酒店以“BOOK”為主題，將酒店與書(shū)店結合，為住客提供更多的品質(zhì)生活體驗。
其次，運營(yíng)端，以區域為單位整合資源，精細化運營(yíng)管理門(mén)店。
打破傳統酒管公司“分品牌來(lái)進(jìn)行區域管理運營(yíng)”模式，BOD模式將以區域為單位來(lái)整合資源、按照各品牌在各區域的情況細致化管理;而這部分運營(yíng)職責歸屬于中臺區域負責部門(mén)，它們協(xié)品牌CEO完成門(mén)店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。這種模式的運營(yíng)優(yōu)勢在于：
一是運營(yíng)團隊更加專(zhuān)業(yè)化。以錦江酒店(中國區)深圳二部運營(yíng)中臺為例，中端四品牌(麗楓、潮漫、喆啡、希岸)強強聯(lián)手運營(yíng)，優(yōu)勢互補;總舵手薛洪亮先生多年運營(yíng)、開(kāi)發(fā)酒店經(jīng)驗，擅長(cháng)從投資人角度制定運營(yíng)戰略;中臺與區域團隊，平均至少6.5年及以上中端酒店運營(yíng)管理經(jīng)驗。
二是基于區域化管理而組建人才梯隊，“頭狼計劃”培養片區各級管理人才，“春筍計劃”吸納優(yōu)秀門(mén)店中層員工，以此更貼近本地客戶(hù)。
三是將品牌標準與區域市場(chǎng)做深度匹配運營(yíng)。一手抓品質(zhì)運營(yíng)，一手基于商圈管理制定專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)方案。
根據國際知名企業(yè)咨詢(xún)管理公司Link-U(翎仕優(yōu))短視頻平臺定向投放DTC測試數據顯示，潮漫品牌的用戶(hù)喜好度位列投放品牌中第1名，創(chuàng )意點(diǎn)擊數、頁(yè)面訪(fǎng)問(wèn)量與到達率均表現良好，可見(jiàn)潮漫酒店在酒店市場(chǎng)受眾廣，用戶(hù)接受程度高。五一期間，潮漫酒店·潮州古城人民廣場(chǎng)店，RevPAR達352元，ADR高達468元，而潮漫酒店·肇慶中心敏捷廣場(chǎng)店，RevPAR則達283元，ADR達329元，業(yè)績(jì)均位列所在區域同類(lèi)型酒店業(yè)績(jì)前列，品牌表現亮眼，備受關(guān)注。
值得強調的是，組織架構調整之后，門(mén)店運營(yíng)與酒店開(kāi)發(fā)就深度捆綁在一起，避免“開(kāi)發(fā)拿項目，運營(yíng)來(lái)填坑”的行業(yè)亂象。
最后，開(kāi)發(fā)端，深耕區域制、不允許跨區簽約，讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人深度參與酒店投資各個(gè)環(huán)節、以終為始。
眾所周知，在過(guò)去的酒店加盟中流傳著(zhù)類(lèi)似于“酒店加盟全靠開(kāi)發(fā)一張嘴，簽完項目就跑路”;而且由于允許跨區域開(kāi)發(fā)，同一個(gè)集團旗下不同品牌往往存在嚴重的“內耗”。
那么，在BOD模式下，開(kāi)發(fā)人員擁有更多主動(dòng)權、也必須要深度參與酒店投資全過(guò)程。具體來(lái)看，在前期，幫助投資人做出區域市場(chǎng)分析，當好投資顧問(wèn)，選擇合適的品牌;中期和品牌一起完成投資項目的簽約、籌建和開(kāi)業(yè);后期，和運營(yíng)中臺一起做好門(mén)店運營(yíng)和業(yè)績(jì)提升。
“對于投資人而言，他們接觸品牌、信任酒管公司的第一個(gè)人就是品牌的開(kāi)發(fā)人員，成交也在開(kāi)發(fā)人員，他們后續經(jīng)營(yíng)碰到任何問(wèn)題第一時(shí)間本能會(huì )尋求開(kāi)發(fā)的幫助。開(kāi)發(fā)人員和投資人天然存在高度的利益相關(guān)性和情感鏈接。維護好自己區域投資人的品牌信任和投資回報對于品牌至關(guān)重要、也是復購的關(guān)鍵?！币晃毁Y深酒店開(kāi)發(fā)人員告訴筆者，BOD模式可以真正意義上實(shí)現三個(gè)部門(mén)在前期開(kāi)發(fā)階段的密切配合與深度融合，第一時(shí)間把開(kāi)發(fā)對象(準投資人、合作伙伴)的關(guān)注和訴求，最恰到好處地進(jìn)行反饋和回應，以此提高項目的推進(jìn)和落地效率，從而解決了傳統模式較為復雜和繁瑣的層層反饋、環(huán)環(huán)溝通的低效作業(yè)。
有業(yè)內人士分析指出，BOD模式有利于協(xié)同作戰，增加投資人加盟信心以及對品牌的信任度和忠誠度，它像是給了投資人一顆定心丸;但同時(shí)，三個(gè)部門(mén)聯(lián)合作戰，各部門(mén)還需要一定的時(shí)間和經(jīng)歷去磨合，進(jìn)一步減少彼此之間的避忌和摩擦，包括平衡好相互之間的關(guān)系和利益。
向變而生，區域大作戰如何由量變產(chǎn)生質(zhì)變?
現代管理學(xué)大師彼得·德魯克有言：“變不是最重要的，變化的趨勢或趨勢的變化是最重要的，趨勢的變化能讓人發(fā)現看得見(jiàn)的未來(lái)?！?/p>
向變而生，深耕本土市場(chǎng)，頭部連鎖集團的區域大作戰將持續升級。作為支持集團區域化發(fā)展的組織變革，也將在未來(lái)成為推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的力量;這種變化將表現為“量變產(chǎn)生質(zhì)變”。
其一，行業(yè)運營(yíng)模式發(fā)生根本性變革，精細化管理能力持續升級。
后疫情時(shí)代，盡管“精細化管理、品牌競爭拼運營(yíng)”的意識已經(jīng)被行業(yè)一致認同，但具體的落地執行仍需要更多實(shí)踐探索方案。區域市場(chǎng)的獨特性與復雜性，要求連鎖集團的運營(yíng)必須是精準分析量身定制。
隨著(zhù)酒店集團精細化管理能力持續升級，酒店業(yè)運營(yíng)模式或將發(fā)生根本性變革——小規模定制崛起。
其二，業(yè)主關(guān)系趨向信任與協(xié)作，酒店投資走向專(zhuān)業(yè)化發(fā)展之路。
以BOD模式為代表的新型組織關(guān)系，將會(huì )進(jìn)一步打通內外部溝通協(xié)作模式。尤其在“服務(wù)業(yè)主”理念指導下，業(yè)主關(guān)系也會(huì )進(jìn)一步趨向信任與協(xié)作。
舉個(gè)例子，遵循“一店一設計”原則，新開(kāi)業(yè)ZMAX滿(mǎn)兮酒店·廣州珠江新城五羊邨地鐵站店將嶺南園林的建筑特色和廣州的在地文化元素融入酒店設計，創(chuàng )造了一個(gè)集酒店住宿、精釀餐吧于一體的ZAO動(dòng)空間。筆者在深度交流之后，才得知這家店的投資人本身是一名設計師，很多廣州元素的創(chuàng )意提取和落地，他都親自參與其中，并且還參與到OTA門(mén)店標簽優(yōu)化等運營(yíng)工作。
盡管未必每個(gè)酒店投資人都事無(wú)巨細地參與投資經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節，但新型業(yè)主關(guān)系給予投資人平等交流與參與經(jīng)營(yíng)的話(huà)語(yǔ)權;這種新關(guān)系會(huì )讓投資人隊伍成熟成長(cháng)，從而呈現“泡沫少一些、回報高一點(diǎn)”的利好局面，進(jìn)而推動(dòng)酒店投資走向專(zhuān)業(yè)化發(fā)展之路。
其三，優(yōu)秀組織文化與高效系統工具合力，驅動(dòng)集團發(fā)展戰略走得更遠。
一方面，連鎖品牌到區域市場(chǎng)去拓展，面對不僅來(lái)自更多強勢連鎖品牌的圍追，更有當地市場(chǎng)“地頭蛇”的阻截，它是一場(chǎng)場(chǎng)短兵相接的鏖戰。經(jīng)歷過(guò)區域市場(chǎng)大作戰的團隊，在一次聯(lián)合作戰中，更容易培養出“扎根市場(chǎng)激活自我、相互成就共同成長(cháng)”的優(yōu)秀組織及組織文化。他們將成為集團戰略落地的攻堅力量。
另一方面，頭部連鎖集團多年來(lái)一直致力于打造高效運轉的中臺系統，加之被重構優(yōu)化的組織架構，組織的運轉效率大大提升、釋放出管理紅利。
兩者強勢合力，將助推連鎖集團“平臺化+生態(tài)化”發(fā)展戰略走得更遠。
結語(yǔ)
哈佛商學(xué)院教授加里.哈默爾(gary hamel)曾說(shuō)：“如果深入研究一些卓越的公司，會(huì )發(fā)現它們成功的背后有一個(gè)最根本的原因——持續的組織管理創(chuàng )新。實(shí)際上，以組織創(chuàng )新為核心的管理創(chuàng )新與變革比任何形式的創(chuàng )新都更能夠為公司創(chuàng )造持久的競爭優(yōu)勢?！?/p>
組織變革隨需而變，才能體現出組織的快速靈活和持續進(jìn)化。錦江酒店(中國區)創(chuàng )新推出的BOD發(fā)展模式，又是一次打破常規的嘗試，它將加持ZMAX HOTELS滿(mǎn)兮酒店和潮漫酒店又好又快的發(fā)展。期待它能為行業(yè)跑通一條新發(fā)展之路。
轉自：邁點(diǎn)網(wǎng)
